（生态建设+生态运营）*生态治理=生态雏形。从企业端讲，要想从保险业完成到互联网生态的升级转型，生态的运营体系建设必须作为三大工程建设之一，可以理解为狭义的生态建设和生态运营，是双轮驱动型互联网生态的两只轮子，缺一不可；从用户端场景端讲，生态运营是生态的精气神，是保持生态活力的关键动力；从复杂网络的角度讲，生态运营是网络自我演化的关键力量。
一、生态运营是生态战略的三大基础工程之一
互联网生态的底层逻辑，是一张正向、庞大、自我演化的复杂网络。因此生态战略的主要工作都是怎么形成这张可以演化的大网。
1. 生态建设三大基础工程
简单的讲，复杂网络的构成：
- 一定要有节点、节点之间的连接；
- 网的演化，一定要让节点和连接不断演化，形成新的节点和连接；
- 网的正向性，一定要对网络进行治理，保证所有节点和连接都是正向的；
- 最后一个就是网的演化是要具备一定的“自我演化”的可能性。
实际上这里面就三个工程：建节点、促进节点连接与演化、对演化进行正向的管理，分别对应了互联网生态建设的三大“落地”工作：
- 建设所需的架构水平，就是企业围绕愿景的产品能力；
- 激活所需的运营水平，就是企业围绕愿景的运营能力；
- 管理所需的治理水平，就是企业围绕愿景的治理能力。
三者分别代表了企业的：
- 商业模式，解释了企业为社会创造什么样的价值；
- 运营模式，解释了企业如何将创造的价值传递给社会；
- 价值观，解释了企业创造价值、传递价值的方向。
愿景是生态的方向。
因此，互联网平台型生态雏形的建设可以总结为一个简单的框架，即：生态雏形=（生态建设+生态运营）*生态治理
2. 生态框架的应用
三大工程全部做到尽善尽美的企业目前还没有。
互联网生态建设的早期，成功取决于团队的优势和特长，腾讯号称产品能力最强（不含技术部分，但实际上应该包括技术部分），也就是生态建设部分成就了早期的腾讯；阿里运营能力强，就是生态运营部分成就了早期的阿里。
但每一家的生态治理能力都容不得半点马虎，腾讯强在共治和自治，是社交产品的属性，发动群众的力量；阿里强调诚信为王，是零售业的属性，驱动阿里构建了七大信用体系，积极发挥了规则的力量。
对于下半场，你会发现腾讯在补技术和运营的短板，阿里在补产品和技术的短板。从框架的应用能力来讲，趋同成为必然趋势。
IAB物智链保险业生态战略篇已经更新完的30篇文章26万字内容，都在讲生态建设相关的东西，接下来十多篇都会聚焦在生态运营和生态治理相关模块，为了支撑生态的运营和治理，企业对内又需要做好企业运营层面相关的工作，我把这三部分统称为“智慧运营”，即：
- 对外，生态运营，目的是实现激活用户，促进交互，获取交易价值；
- 对内，企业运营，目的是实现解放人性，降本增效，创造社会价值。
二、对外：生态运营的关键
生态运营要求企业通过各种各样的手段，不断向系统中注入能量，从而让网络产生演化能力，不断自我演化。关键或者目标是获得足够数量的网络用户、保证网络用户的活跃度、挖掘网络用户终身价值，即：通过运营手段，促使网络用户不断产生核心交互，在交互中获取价值。
1. 获得足够数量的网络用户
无论是传统商业，还是互联网，新的产品发布后的目的都是获得足够多数量的用户（卖掉足够多数量）。互联网生态的第一个核心指标就是“网络用户数量”，这是阿里、腾讯生态赖以生存的开端。以传统企业为例：在传统企业中，互联网生态建设较为市场所认可的就是海尔，用来在生态战略中进行价值考核的就是那个著名的“二维点阵图”。
市场是检验绩效的最好方法，每一个人、每一个经营体都要被用户考核。海尔的创新之处在于将交互价值和交易价值统一在了 “二维点阵图”中。这张图的含义是，要把产品卖给有名有姓的用户，并了解他的需求。
横轴代表了传统的KPI指标。和传统差异的地方在于，这个指标不是由领导层指定，也不是由员工自己提出，而是由市场来决定。海尔对内部产品的市场定位是“引领”，就是要超出竞争对手一大截，成为整个细分产品领域里的引领者。
但是，“引领”的指标不能靠传统的“售卖”模式完成，而是要体现出纵轴上的用户价值，海尔定义这个用户价值最为关键的指标是：网络用户的数量。
这就是生态运营的第一个关键指标：产品上线后，获得真实有效的网络用户数量。
对应到生态的底层逻辑，网络用户的数量就是生态网络雏形中的一个个节点。
非常重要的是，因为人是活的，是立体的，是动态变化的，这是区别于所有其它节点的关键属性，围绕人这个“节点”展开的网络效应、协同能力和价值都远大于其它节点。生态网络之所以具备演化能力，也是这个原因。
但同时，很多传统企业做了一款App，动辄号称注册用户数破亿，没有活跃度的话，还只是1亿个断开的，毫无关系的，静态的节点，是没有任何网络价值可言的。这时候就要发挥运营的第二个关键动作：促活。
2. 保证网络用户的活跃度
互联网生态的第二个关键价值或者目标就是用户活跃度，有足够的注册用户还必须保证用户是活跃的，生态才真正开始具备价值。这也是为什么资本市场、互联网公司创造了日活、月活等等指标，来衡量一家互联网公司的价值。
互联网生态运营的第二个关键举措就是想尽一切办法，促进已注册用户的活跃度，而增加活跃度是要依靠产品和运营合力实现，除了产品满足生态战略的价值所求以外，常规的促活方式包括：
（1）保证生态所在领域具备潜在高频的可能性
例如：社交，天然的高频场景；购物，天然的高频场景等等。金融领域的支付行为也是天然的高频场景，但传统价值链中的保险业务并不具备高频的特性，保险产品的生产、销售、承保、理赔、再保等等每一个环节都不具备高频的可能性。
从这个角度讲，建设保险业的生态，策略上是“虚”的，没办法坐实。但是保险的特性又可以让其和其它高频行为进行关联，也就是设计高频场景下的保险产品，场景保险就是此类玩法，如众安的步步保，蚂蚁的多收多保，共享单车的骑行意外险等等。
但是场景类保险的弊端也很明显，它是服务于场景的“风险共担机制”，不管怎么样都无法成为场景本身。这也就导致，根本不存在保险业生态这种概念，有的只是保险业主导生态建设。
（2）产品促活
利用产品的功能促活，主要包括两大类：
- 第一大类就是产品所在的领域的确解决了用户刚需，例如微信产品社交的确做得很好。
- 第二类是一些小技巧，像打卡签到、会员体系、胸章、积分兑换奖品等等，这些都是作为补充性小技巧，不能作为主要手段，本质上并没有为用户，为社会创造任何价值。
（3）优质内容
内容可以是基础产品的内容运营，例如：社区类产品就要增加尽可能多的优质帖子；图书阅读类产品丰富电子书数量和质量等等。以社区为例：是典型的的CUG产品，保障优质内容的核心就是运营内容输出者，特别是头部输出者，像得到运营的核心都围绕行业精英一样，微博运营都是依托于明星、大V等等。
随着八零九零后的觉醒，重视个人会逐渐成为新的社会现象，怎么平衡好头部用户和去中心化的节点用户之间的关系，是未来考验生态运营的另一大难题，快手的崛起就是一个典型案例。
（4）活动运营
这是运营的一个关键手段，高级的形式就是造势、造节、造运动，像阿里创造的双11，京东创造的618、罗胖创造的跨年演讲、张小龙创造的除夕的摇红包、阿里创造的除夕集五福等等。每一次大的活动，都是集线上、线下，流量、系统等等大成者。
是否能创造性策划具备引爆能力的活动，一方面在于团队的创造力，另一方面，也考验着生态的系统能力（关于系统能力可参考：平台系统能力建设）。
（5）高频带低频
保险行业本身就是低频业务，就算依托高频场景的场景保险，并不能替代场景本身，也是无法实现促活的目的，所以保险业生态的高频带低频策略，关键是要能找到保险业以外的场景，例如社交、电商、阅读等等，并且能策划出高低频之间的关联性。
（6）个性化匹配
PC时代主导的是查询，也就是人找产品、信息的模式。移动和AI时代，主导的是智能分发，智能推荐，也就是所谓的个性化匹配，是产品、信息找人的模式。能实现生态所在领域一对一、个人化的精准匹配，也是促活的一种形式。
像头条智能匹配了资讯和人，抖音匹配了短视频与人，流利说匹配了口语学习模式与人等等，都会对活跃度带来非常积极的效果。
（7）其它手段
PUSH、短信、邮件提醒等等技巧，都只是手段，能为生态带来一定程度的活跃度，但并不能解决“用户价值创造”的核心问题，缺少核心价值的生态，浅层的技巧越多，很多时候反而会进一步导致老用户的流失。
促活是生态演化的核心，因此你会看到，即便是微信这样具备天然活跃度属性的社交生态，每天也在想尽办法促进生态用户的活跃性。像阿里这样的企业，几乎每月、每周、每天都在造节，大节+小节相互穿插相互配合，人工造节+机器造节相互配合，每一刻你打开淘宝App，都有各种各样的活动、节日等等。更为人性化的是，你所关注或喜欢的品牌，在每一次你打开淘宝App的时候，机器都自动生成了属于你个人的节日或活动，达到所谓的：个性化、一对一的六字诀。
3. 挖掘网络用户终身价值
用户终身价值（LTV），重视终身价值的培育与挖掘。举个例子：机缘巧合用户买了一款公司的意外险，如果是重视LTV的企业，肯定会想办法促进用户和企业产生第二次、第三次、第四次……交互从而产生更多的转化，终身价值要想结合保险行业讲透，估计需要很长的篇幅，这里选最重要的三项介绍一二：
（1）LTV的关键是运营和服务
用户第一次发生交互（交易也算），例如注册了App，如果没有其它交互行为，实际上这只是在App底层那张网上的某个空间中，新增了一个“节点”，这个节点并没有和网络其它任何节点形成有效的互动，也就是没有形成结网，说白了就是一个死数据，死的用户，并不活跃。
重视LTV的企业，在形成第一次交互以后，一定会想方设法让用户在App或者线下的某个地方和企业发生互动，丰富的互动一方面可以产生各种各样的数据，这个数据可以用来挖掘潜在需求和精准匹配服务。另一方面，只有互动，才有潜在转化的可能性。
互联网技术带来信息的高透明度，最先消亡的就应该是哪些产品信息不透明、质量不佳，准备跑一个地卖一票再换个地方接着忽悠的企业。
重视LTV的企业，一开始就不必过于焦虑流量的问题，100万用户中有1000个忠实优质粉丝，就可以让一个人衣食无忧，这1000个粉丝贡献的就是他们的LTV。但是拥有10亿用户但并没有1个忠实优质粉丝，它的价值依然很低。这就是LTV的价值。
（2）LTV结合续期产品的价值
我比较喜欢也比较赞同万峰总关于续期的那套理论，以及关于养老健康产品需终身经营的理念。10年、20年甚至30年的续期产品，在形式上和LTV非常相似，实际上我认为续期产品是LTV的一种形式，也会是保险业终身用户LTV挖掘的重要组成部分。拥有数亿有多款续期产品，并不断和保险公司发生交互的用户，才该是每一家公司孜孜不倦追求的目标。
（3）销售是起点，服务没有终点
重销售不重服务的时代，销售就是终点。实际上服务思维告诉我们，销售仅仅只是一个动作而已，是用户服务的起点，通过第一次销售这个关键动作，企业可以有效预判用户需求，从而形成推荐。一旦有第一次销售这个行为，企业就有了充足的和用户接触的理由，接触的过程就是交互的过程，是积累优质数据的过程，是挖掘价值的过程。
太多的企业，一旦产生第一次销售，巴不得这辈子再也不要见到这个用户。但是你换个角度想想，就是因为这个销售，我有了最好的借口去找他，不断从他身上挖掘更多价值的机会。获客成本往往是最高的，但也是企业最容易浪费的。
三、对内：企业运营的关键
企业运营的唯一核心目的是实现基于生态愿景的企业价值观，在这个过程中，企业要通过调动资源，赋能员工完成生态愿景，在解放人性，降本增效的过程中，不断的创造更大的社会价值。
1. 企业运营的唯一核心目的
实现基于生态愿景的企业价值观，是指一群具备相同价值观的人，围绕同一个目标（生态愿景），通过资金、时间和人力的压倒性投入，最终实现每个人目标的过程。企业不仅要实现生态参与者的目标，更要着力实现生态建设者，也就是员工的人生目标，实际上相同价值观的人，实现生态目标的同时也就完成了自我目标的实现。
2. 社会价值决定企业价值
第二个是社会价值，互联网生态本身就具备极大的社会价值，它能够充分调动最大范围内的社会资源，形成大规模、大范围、海量的社会多种角色，实时在线互动，从而完成各种任务。
人类文明的基础是连网，同时连网也是商业最重要的部分。对外生态建设从某种角度讲，其实就是通过构建复杂网络推进人类文明的演进；对内，同样要具备高效率的网络结构，才能实时、高效满足生态网络的快速演化，否则落后的企业运营网络会严重拖累生态演化的速度。
高效的内部运行网络促进生态演化，从而创造商业价值，推动人类文明的演进，这是生态型企业社会价值最宏大的一部分。
第二个是因为生态会重构整个商业形态，甚至经济结构，产生新的社会分工，新旧动能转换就发生在这一轮又一轮的生态演变过程中。目前，保险行业号称处在十年一遇的新旧动能换挡期，具备充足自由现金流的大型险企，完全有能力主导生态建设，完成自我新旧动能换挡的同时，可以利用生态建设极大的促进社会的换挡，这是价值之二。
以科技主导的互联网生态，另一个角度讲也是一个具备超级接口化能力的生态，技术驱动的互联网生态，在用户端、商户端、员工端等等会产生庞大数量的API，这些API跟随生态的演化，不断的自我迭代，属于全人类社会产生的极优的API。
同时，互联网生态又是一个开放的环境，怎么把生态海量的API开放出去赋能用户、合作伙伴、员工等等，将是生态创造价值的巨大潜在力量，也许因为开放API，企业在生态之外，还会找到新的生态模式。这是生态社会价值之三，生态科技赋能全社会。
为行业尽绵薄之力！全文完，希望对你有启发~
作者：李有龙，公众号：IAB物智链
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