“ 在增量市场已经退去的当下，依赖产品功能的设计和策略的调整，带来增长的空间没那么大了，和过去十几年的情况已经不同。所以韩叙认为在存量市场的年代，也还是有机会带来公司或业务的增长的，比如提升效率、优化组织、扩展赛道。”
这是上面这场直播的话题初衷。
上次聊完「职场向上管理」后，叙爷立马就约了我这次的时间，但具体聊啥没跟我和张亮说，这是对我们捧哏实力多大的信任啊。离直播还有半天不到的时候，叙爷的直播大纲来了，话题我个人也很感兴趣，干脆就着这个话题写写自己的感想。
当我们说运营Run公司时，我们真正说的是什么？
互联网红利时代，「运营」的狭义概念，是基于互联网产品的一系列拉新促活留存工作，但如果把公司作为一个产品，创始人视角下的运营，可以更广义的理解为提升经营效率；这本身是个很好的点，跟过往从业者共识下的「运营」，是共享了一个词组，但已经是跨度很大的事情了，但有些思维也是可以共同的。
传统理解里，运营是对象是经营内容「产品/项目等」，而经营内容的载体是公司，公司的载体是「商业/市场」。所以，过往所谓运营方法论的底层思维，皆是根植于理解「商业/市场」，而一个真正优秀的运营，不会仅仅掌握一些表层的运营技法，而是会基于对「商业/市场」的认知，掌握/提炼底层共性的东西，这事儿我们常常会发现，高效的运营产品和高效的运营一家公司，有许多共同之处。
所以这个课题说到最后，是如何科学高效的经营一家公司，听上去是COO最关心的问题。
所以这篇的真实主题是，COO通常是如何RUN一家公司的。
那站在COO的角度，怎么看这事儿呢？
这个涉及到一家公司的业务战略和运营的关系。
战略是方向，运营是落地过程中的杠杆解。
什么是杠杆解？
是四两拨千斤，是你用四两的劲儿拿下，能撬动千斤的资源。
是你花10的精力解决了能即刻带来1000的汇报或者超长周期的持续回报。
是我们获取了这个「不可扩张」的资源，就能建立行业竞争壁垒，竞对有花数倍资源才可以拿到，甚至压根拿不到。
为什么要杠杆解？
战略，是做正确的方向，运营是正确地做事以实现战略。
做企业，战略是藏不住的，好企业好团队的本质是大家同做一个方向，我做的也比你好。所以战略落地执行的选择和效率通常就是商业竞争的胜负手之一了。
这里插播下，先介绍COO通常是干啥的？
COO 即首席运营官，作为 CEO 的搭档，核心高管，通常是合伙人的身份，CEO 主外，COO 主内，对公司的内部经营效率负责，是公司的大管家；
COO 是一个黑脸的角色，搭档 CEO 唱黑脸（因为 CEO 如果唱黑脸，那么事情就确定了，基本上没有余地）；且日常运营中大量琐碎决策是依仗 COO 从「正确的做事」的维度去取舍和处理，以保障 CEO 有足够的精
力思考「什么是正确的事儿」。
从过程来看， CEO 更多考虑未来，COO 更多保障当下；参与甚至主导战略的输出，并承接公司的战略目标，使之能有效落地；
COO 承接战略目标，并对战略目标进行分解到不同的部门承接，制定落地计划和执行策略，通过工具监控执行情况；
一般来讲，COO 负责公司职能管理组织体系的建设，并代表 CEO 处理企业的日常职能事务，COO 的职能主要是给 CEO 补位，所以能力属性不可一概而论，主要视 CEO 情况而定。
COO 一般得长啥样呢？
虽说不能一概而论，但最好能涉及多领域的工作经验，市场、产品、研发、供应链、财务等等，是一个人公司敬畏的人，更多的是畏，应该是一个稳重、果决、有计划性和高效意识的人；
第一，过往涉猎不同工作，拥有丰富的认知/决策模型。
第二，具备系统思维，懂的通过制度流程机制完成全局最优的结果。
第三，与生俱来的效率意识，善于敏锐捕捉和梳理信息，服务于此。
最重要的是跟 CEO 有充分的信任，可以实现平等低损耗的沟通商讨、并共同决策、分工协作。
就着「杠杆解」，说几个直播中提到的案例
电影票务：
2015年前后，电影票务这个细分市场迎来了美团猫眼、淘宝电影、百度糯米几家巨头的竞争，在这个领域曾经的第一名是格瓦拉。
但格瓦拉第一的时间段，这个领域的购票线上化渗透率还非常的低，随着资本大规模进入文娱电影市场，电影院荧幕数这类供应端的基础设施指数级的增加，中国的消费端移动智能手机普及率也已经到了很高的水平，整个票务市场线上化的空间巨大，这个时间段的市场就像是一万米长跑，格瓦拉跑了前100米，暂时第一。
基于对市场的理解，三家巨头都意识到了当前阶段，最重要的「不可扩张资源」是消费端的购票心智，换成运营指标的话，就是首次线上购票的渠道选择。因为线上购票相比传统的线下购票，效率体验上的确是有大幅提升的，一旦心智被占住，就很容易固化下来，后续平台基于基础票务的营销建设都需要建立在这个心智上。
猫眼起步相对早，C端补贴效率也很高，美团APP在乡镇下沉市场的渗透率也是较好的，这跟电影院基建的方向一致，随着「幕布数基建完成」和「补贴后的电影票价成为年轻人单位时间最廉价的娱乐选择之一」，需求端爆发，很快建立了较为优势的市场份额，但此时渗透率也还有空间，市场也还完全容得下别家。
于是，淘宝电影跟了上了，凭借着阿里的资源和资金优势，8.8元电影票满天飞，靠着支付宝这个APP的流量，也迅速占住了老二的位置，但下沉市场的渗透乏力和一线城市大量的价格敏感性摇摆用户，也让淘票票的整体效率没有猫眼那么高。
最值得反思是百度糯米的票务，因为在运营端欠缺经验亦或者是组织内部有意粉饰的可能，大量的C端补贴被灰产黄牛套走，运营动作并未真正影响到最重要「购票心智」，这直接导致运营空转，这轮无法落地，结局也是不出意料。
这个故事中票务市场，在渗透率未达80%的业务窗口期，「杠杆解」可以理解成是「高效获取传统观影群体线上化购票的习惯」。在这个判断下，围绕着影评、社区等做的运营工作，在决策上可能都是相对低效的。
线下支付市场：
微信支付在线下支付市场当前的份额已经接近垄断了，谁能想到在移动智能机迅速普及的年代，支付宝钱包曾凭借余额宝等现象级产品，完成了移动化的业务升级，是阿里集团唯二的亿级用户旗舰APP。
可事情就是这样发生了。
2014年的1月27日，国民应用微信推出了红包功能，借着过年迅速完成了指数级的用户增长，并因为包红包的真实充值需求，顺道就解决了支付业务的最大门槛「支付四要素」，加之部分与支付宝合作的线下场景ISV公司，与一直跟随支付宝做了多年老二的腾讯财付通达成了合作，因为相对谦逊的合作态度，合理的服务商合作政策，ISV公司迅速帮助微信支付完成了线下场景的铺设，有需求，有供应，剩下的就是躺着吃红利了，压根就不需要运营什么了。
在这个故事里，红包产品，完美解决支付的关键门槛，四要素和账户里有钱，这就完成了需求端的建设。
微信通过一个自己创造的支付场景拿下了微信支付的大批绑卡用户，后来我们看到绑卡用户的增长基本上与红包数增长成正比。
创新的投入也许会很高，但是它的回报一定是值得的。“红包”功能，最开始是二十个人的团队做三周，投入可能比99.99%的互联网产品都高，但是它所带来的回报要远远超过其他非创新性功能。-微信支付总经理 吴毅
这个由财付通产品团队策动的产品，改变了中国支付市场的格局，这背后的脉络跟腾讯这家企业的组织结构、环境土壤，甚至跟过年上班第一天Pony马给大家发红包的传统有关。
这里似乎稍稍的捎上了下组织，后续有机会再补写，每家公司所处的行业属性、业务属性以及一号位的偏好，共同推导出你的公司所需要组织能力类型，这个推导会决定后续的组织结构、企业文化、人才观、管理方式等，同时随着企业业务发展的真实经历，总结和演化，有的企业强调执行力，有的企业强调创新，达摩面壁，愚公移山，各下功夫，各摘果子。腾讯在2B业务上的相对乏力也跟自己形成环境有一定关联。
说回来支付市场，其他第三方支付公司也早早就在了，但只有财付通/微信支付通过「产品创新」极其高效的完成了四要素、账户有钱，线下铺设场景更多是个效率问题，这也是我们理解的杠杆解所在。
战略落地的常见问题以及组织结构的设计
业务战略落地最常见问题包含：
有战略方向，但是没有目标、路径、方法、节奏；
没有方法论，拍脑袋；
组织结构设计和业务协同中的制度、流程、机制，互相掣肘损耗；
以上都涉及到运营参与；
至于这些常见问题的例子，我就先不写了，咱重点说说组织。
传统意义的概念解释里，组织结构最为重要的特征就是组织内的关系可以自我约定，而自我约定关系可以决定资源的获得和权力的分配。
所谓组织架构，也就是通过界定组织的资源和信息流动的方向和程序，明确组织成员个人相互之间关系的性质，为每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用，提供的一个共同约定的框架。
其目标是确定最适应企业组织内部、外部实际的组织结构。其作用和目的是通过这种共同约定的框架，保证资源和信息流通的有序性，并通过这种有序性，稳定和提升这个组织所共同使用的资源在实现其共同价值目标上的效率和作用。
这里的资源不仅仅是物质资源，也包括加入这个组织的每个成员的体力和脑力——人力资源。任何一个组织都是由一个个独立的个人组成的。如果没有这样一个共同约定的框架，对这些众多的独立个人在这个特定的社会群体中的相互关系和地位作用明确地作出界定，这个组织也就不能称其为组织，而只能是一种随聚随散的社会群体，也就是一个没有共同目标、无法协调人员行为的乌合之众。
在一个特定的组织中，成员相互之间关系的性质，以及由这种性质决定的每个成员的地位和作用，直接取决于每个成员个人在为这个组织成员的共同价值目标的达成上承担的事务工作的大小和多少。
其所承担的事务工作越多，与组织目标达成的关系越紧密，他在这个组织中的地位就越高，作用就越大。反之相反。但这种地位和作用往往与他的能力素质并不对应一致，这一方面是因为这个组织是否会给他提供承担充分多的事务工作和重要性充分大的事务工作的机会;另一方面是因为他可能不完全认同组织所确定的价值目标而不愿意承担充分多和重要性足够大的事务工作。—旦发生这种不一致，这个企业组织往往就可能发生动荡，致使组织内耗加大，甚至由这种不一致而导致组织发生分裂。
上面提到的战略落地的诸多常见问题，往底层归因都是组织的问题，梳理和改善组织能力，是个很宏大的命题，市面上的资料其实也并不多，比较不错的研究样本是阿里、腾讯、字节等，另外苹果传统的职能制架构也是一个非常稀有的样本。
没有一种组织结构是万能神药，每个企业的组织选择都必须与业务高度适配。苹果的职能制架构是一个反潮流选择，现在并不多见。
这种选择背后是一系列好的问题在得到答案后的判断。
从行业背景来看，谁来主导产品决策？
从市场地位来看，你的产品决策能否让市场买账？
从产品分布来看，职能制能否支撑不同产品发展诉求？
从组织来看，职能制能否适配苹果的文化，吸引所需人才？
同时，我们看到企业大多弃用职能制，也有其背后的原因：
职能制不够灵活，部门墙严重。
管理和决策非常依赖Leader的能力等等。
职能制下，各部门、各层级各自为政，各管一段，信息传递效率低下。当庞杂的信息到达决策层时，已经逐级耗散，这就十分考验大Leader的能力。
在这里，我们不展开讲背后的匹配逻辑了，将来有机会再细说，总之是要清楚行业属性、业务属性和企业组织的关系，推导出自己需要构建什么样的组织能力，以什么样的组织结构积累这样的能力，再匹配上业务发展过程中真实场景所需的制度、流程、机制，从而像一个有机体一样演化出属于自己的组织能力。
业务协同中的制度、流程、机制，互相掣肘损耗
先引用一个老故事。
圣诞节到了，一个贫穷母亲只能给她两个儿子一块小小的面饼作为圣诞晚餐。可是两个不懂事的儿子却给他们的妈妈出了个难题，无论她打算怎么分，总有一个儿子说妈妈偏心，把自己这边分得小了。
万般无奈之下，这位妈妈只好想了个办法：“老大，你过来，你来切这个饼。但有个条件，你要让你弟弟先挑切好后的半个饼。”
这一下，兄弟俩都没话说了。老大只有尽量切得一般大小，否则自己肯定只能得到小的一半；而老二则只好瞪大眼睛，尽力挑出稍大一点的那块。尽管两块饼肯定大小不一，但兄弟二人只好各自认命，因为在妈妈制定的规则之下，不论谁吃了亏，能怪的只有自己。
“圣诞节快乐”是目的，为了达到这样的目的，母亲制定了“平分面饼”的制度，可只有制度显然达不到预期，于是有了“老大切饼，老二先挑”的流程……
思考
其实分面饼的可能的做法有以下几种：
1. 老大先分，老大先得
2.老大先分，老大后得
3.最后还请信赖的母亲作为公正的第三者分
……
试想建立在方法一的基础上，基于“老大”的大哥谦让，公正的心态，一次可能做到公正，但如果 10 次，100 次呢，老大会不会一直甘心“吃亏”呢？万一“老大哥”不懂事呢？结果是显而易见的，长此以往，在现有的制度/流程下，最终会将“好人”变成“坏人”。
——而建立在方法三的基础上，对于企业来讲，无疑将流程拉长，并且衍生了第三方的成本；还可能给兄弟俩对其施加影响的可能性。
从上述这个经典故事中，我们看到了做好一件事的三要素：制度，流程与机制。
我们对于制度所描述的通常是应该怎么做、必须怎么做的问题，具体是企业价值观，使命，愿景、实现商业价值的体现；
而对应该由谁来做、哪个部门或岗位来做，如何来做通常靠定流程来实现。
制度与流程二者的关系如同“提坝”之余“河道”的关系；如果没有“提坝”作为护航，河道将失去方向，甚至泛滥。
日常管理借鉴的意义在于
运营管理者在日常例行管理「建制度，定流程」中，如何将「机制」嵌入其中，是最为重要的事情，制度是对人的行为进行约束、调控的规则，机制是让这组织运转得趋向于制度目标的运行方式，是系统组成部分里各个角色相互制约、相互作用、相互联系的联结方式，确保组织各部分有序协作完成制度目标。
在制度，流程皆存的前提下，故事中兄弟都比较认同方法二的做法，这就是「机制」发挥作用，也就是通常我们讲的游戏规则支配了利益的博弈；制度、流程、机制三者缺一不可，称之为「管理铁三角」。
组织结构的设计和管理铁三角的落地都涉及到我们对于业务、对于驱动人和事儿的理解。那些深深印在我们脑中的经验，如果能知其然知其所以然，理解底层的原理和决策方式，我们往往能举一反三，甚至一通百通，但如果只是理解表象，到哪儿都靠肌肉记忆和路径依赖，那就变成我们自身的枷锁了。
结语
佛家有个词叫「着相」，意思是执着于外相、虚相或个体意识而偏离了本质。“相”指某一事物在人们脑中形成的认识，或称概念，就比如「运营」。
我等肉身，在社会职场中寻求交换价值，根本上是需要理解商业市场中的供需、理解人和事儿的驱动机制这些底层的东西，方能更大概率的找到高效履约的路径和方法。
—戴某DEMO
先坚持写，再争取言之有物，当然，我琢磨的也不一定对，大家摘摘觉得有道理的吸收就好。
微博/知乎/即刻：戴某DEMO
小宇宙播客：四时有惑
